媒體採訪｜彭博商業周刊：誰需要家族辦公室？

與其跟風追逐「家族辦公室」這一華麗的名號，審視家族本身的需求也許更為重要。——撰文 尹琛；編輯 鄧詠筠；製圖 陳家恒

富豪都需要家族辦公室嗎？今年7月，香港商界大鱷李嘉誠家族宣布，計劃在香港正式設立家族辦公室。在最新的《福布斯》排行榜中，李嘉誠以362億美元的財富蟬聯香港首富，該家族也是首個公開宣布擬在港成立家族辦公室的本地富豪家族。

家族辦公室目前暫無統一定義，可以將其通俗地理解為家族的私人管家：它一般為家族提供投資管理、傳承規劃、家族治理等方面的服務。過去幾年，全球經濟環境的不確定性驟增，資金流動與財富傳承都呈現新的趨勢。變動之中，作為體現富豪家族智慧的實體之一，家族辦公室（下稱「家辦」）正受到追捧。

自2023年3月發表《有關香港發展家族辦公室業務的政策宣言》以來，香港便實施了多項優惠政策以鼓勵家族在此設立家辦。於這座城市而言，家辦意味著財資管理行業的重要增長前景。於家族而言，如何在變幻莫測的世界順利完成財富傳承，或許可以從家辦中找到答案。

然而，熱潮之下，真正理解並踐行家辦要義者少之又少，行業亂象亦層出不窮。與其跟風追逐「家族辦公室」這一華麗的名號，審視家族最真切的需求也許更為重要。

1956年，曾沛霖的祖父從沙頭角移民到英國，在當地的第一份工作是在中餐館裡做侍應。幾年之後，他在利物浦擁有了自己的第一間餐廳，後逐步將生意擴張至其他城市，建立起一個「餐飲王國」，最高峰一度擁有30間餐廳，並幫助村子裡約300個家庭遷往英國。上世紀七八十年代，他將餐廳的利潤投資至房地產。到了九十年代，他敏銳地觀察到，毗鄰香港的深圳正迎巨變，於是果斷在深圳買下諸多地產，曾氏家族的命運也隨之改寫。

談起家族歷史，曾沛霖言語謙卑，卻毫不掩飾對家人的敬重。作為第四代接班人，他於2016年接手曾氏集團（Tsangs Group）並出任董事長，正式繼承家族事業。與祖父依靠餐飲立足、房地產致富的階段不同，到曾沛霖這一代，他考慮的是如何以曾氏集團為基礎，延續家族的使命和願景。2010年起，曾沛霖逐漸參與家族事務，與家人討論後，決定將家族生意轉型為家族辦公室，投資重心轉移至創新科技領域，期望「為世界帶來正面影響」。在該領域大展拳腳的曾沛霖也收穫不菲，在2020年體育直播串流平台Fubo TV的戰略投資中收穫了約250倍回報。「我們並非一定要做家族辦公室，」他在接受本刊採訪時表示，「當年我們只是新界的一個普通家庭。」

曾沛霖成長於北愛爾蘭，18歲時赴倫敦求學。家人再三叮囑他畢業後一定要回香港，因為「『全球化』改變了世界，也改變了中國。」他銘記祖輩教誨，學業有成後回到這座城市。海外的生活經歷令他時常思考不同文化之間的差異，斟酌如何將西方的商業管理思維與傳統東方價值觀融合時，家辦的雛形便誕生了。儘管曾氏集團的投資項目遍佈全球，但其總部仍設於香港。曾沛霖說，這也是曾氏家族紮根香港15代人的回憶與牽念。

在曾沛霖及其家族身上，不難發現中國人對於「根」的眷戀。而從財富本身的角度解釋，香港科技大學金樂琦亞洲家族企業與家族辦公室研究中心主任彭倩教授認為，家辦的選址首先考慮的就是「距離」因素。「與source of wealth（財富來源）距離多遠，這點非常關鍵。」彭倩向本刊表示，若財富來源與家辦距離過遠，則很難兼顧兩邊的管理，資金調配也會受到限制。

這也是為何內地家族常視香港為家辦的優先選址。地理因素上，兩地交通往來便利；同時，後者的金融中心屬性又為家辦的設立和營運提供了天然優勢。香港資本市場體量龐大，儘管近兩年來港股IPO活動放緩，但內地企業家仍然可以通過這樣的退出途徑套現資金，部分境外資金又能直接注入到當地的家辦中進行後續投資。「這是一條龍的服務，」彭倩形容道。

一般來說，家族辦公室有兩種類型：單家辦（Single-Family Office）和聯合家辦（或稱多家辦，Multi-Family Office）。前者是為滿足單一家族成員的需求而設，後者則為多個家族提供服務。如前述曾氏集團，雖未以「家族辦公室」冠名，但其性質就為單家辦。從監管角度，香港證監會認為單家辦在一般情況下不被視為經營業務，也無需申領牌照；而聯合家辦多作為商業企業而設立及營運，普遍需要取得《證券及期貨條例》下的有關牌照。

事實上，作為直接代表超高淨值人士的財富管理工具，單家辦尤其受到各地追捧，各項針對性的優惠政策接踵而至。去年5月，香港通過了有關稅收優惠條例，在滿足特定條件的情況下，寬免單家辦及家族特殊目的實體的利得稅。新加坡則更早通過有關稅務、居留等系列措施吸引家辦落地。儘管當局於2022年提高了家辦的准入門檻，並加入本地投資等要求，但截至2023年年底，近1400個單家辦獲得了新加坡相應的稅收優惠，當地的家辦數量較2020年10月的200個顯著提升。

根據黃春焰的觀察，亞洲高淨值家庭自三、四年前開始積極探討成立家辦的可行性，「一些香港傳統家族或內地新興企業家開始不約而同地問道，家族辦公室怎麼做？」她回憶道，彼時新加坡推出了針對單一家辦的稅務優惠法案，吸引了不少亞洲富裕家庭選擇新加坡作為家辦的基地。作為新加坡銀行大中華區及北亞區財富規劃主管，黃春焰領導著該私人銀行財富規劃部門的香港團隊，主要為香港、內地及台灣等地的客戶提供財富規劃全面解決方案。而在香港實施家辦稅收優惠政策後，黃春焰的團隊也接到越來越多查詢，同時帶動客戶整體考慮傳承規劃及家族信託，用她的話來說，「業務量突然之間增長了50％」。

目前，尚無公開統計數據列明於香港設立的單家辦數量。但今年3月，德勤發布了一項最新報告，估計香港有超過2700間單家辦。這一數字主要經推算而來，其背後基於對一個超高淨值個人和家庭的數據庫進行數據分析與計算等。該報告中，持有財富1億美元以上的推算數字為885，超過2.5億美元的數字則更少。但思及近年來亞洲私人財富的迅猛增長和傳承趨勢，以及亞洲有相當大規模的嵌入式（非正式）家辦不為人知，彭倩又談道，「單家辦數目上千也不見得不可能……他們管理自己的錢，沒必要告知全世界。」

方展光認為，香港單家辦的數量或不止於此。他舉例道，如知名的香港印裔首富夏利里拉（Harilela）家族，其在香港已有近百年歷史，子孫繁茂，旁支後代可能分別有自己的家辦。「但計算時，我們不會計該家族有幾十個家辦，因此這個數字可能是保守的。」自2023年4月擔任香港投資推廣署家族辦公室環球總裁以來，方展光幾乎每天都忙得「腳不沾地」。截至接受本刊採訪時，他與團隊已在業內耕耘14個月，接觸了超過700個家辦或家族。

可以確定的是，作為財富社群中的新貴，亞洲的家族辦公室在本世紀以來的增長速度驚人。儘管早在19世紀，美國著名的洛克菲勒家族（Rockefeller Family）就建立了現代意義上第一個家族辦公室，並在專業經理人的協助下集中管理家族旗下的資產。但亞洲家族對於家辦的訴求普遍出現得更晚。康普頓財富（Campden Wealth）2022年的一項調查發現，亞太地區80％的家族辦公室是由現在步入退休年齡的一代人在千禧年後創立。其中，超過三分之二的家辦創立於2010年之後。

優惠政策固然是推動家辦激增的一大誘因，其背後的財富傳承需求更不可忽視。

過去數十年來，亞洲的經濟發展為全球矚目，該地區的私人財富價值也呈爆發式增長。據瑞銀2023年的報告，亞洲億萬富豪數目增至1019位，財富總值較前一年增加了8.1％。房地產顧問公司萊坊則預計，儘管全球經濟增速放緩，但富裕人士的數目仍將在截至2028年的五年間增加28.1％。其中，亞洲的表現將強勁領先，尤其是印度（50％）和中國內地（47％）的增長最為顯著。而當財富創造者隨著年齡增長逐漸退居幕後，約2.5萬億美元的財富也將在未來10年轉移給下一代，體量甚至超過了韓國和台灣的GDP總和。

但這一過程往往暗藏危機。代際鴻溝、缺乏準備和溝通都可能讓財富在傳承中遭遇損失。滙豐私人銀行的調查就發現，儘管向家族成員傳承財富是亞洲企業家的首要考慮，但當中許多人還未做好充分準備。事實上，新加坡、香港及中國內地平均約70％的企業家還從未就財富的轉移與家人展開討論。

此時，家族辦公室所承擔的財富傳承及家族治理等功能就被賦予了厚望。「中國老話說『富不過三代』，但歐美傳統富裕家族已有過百年歷史，有的甚至已經傳承到第六代，」黃春焰指出自己的觀察。在她看來，這些家族代代相傳的秘訣在於合適的資產持有架構，以及清晰的治理框架（Governance Framework）。「所以亞洲的富豪一直在思考這個問題……他們想了解（家族辦公室）這一機制是如何進行的，為何能受到所有家族成員的認可？」

家族辦公室一般如何發揮作用？架構方面，古明慧律師行顧問律師黃楚儀分析指出，為避免隨著當事人過世，其資產被視作遺產進行處理（遺產的處理更為費時複雜），富豪們通常會選擇設立家族信託來持有資產。在家族信託下，又可另設控股公司來管理家族辦公室。家族辦公室從法律上既是家族信託的其中一個子公司，又可以承擔「管家」角色來管理家族資產投資，乃至其他家族事務、私人事宜。

在人員組成上，單家辦通常有至少一位專員（即家辦的管理人員）、兩三位員工（包含投資、法律、會計事務）、秘書或行政支持人員等。

但常見的誤區在於，聘請幾位秘書或是投資人士，就意味著設立家辦大功告成？事實並非如此，「這與歐美成熟的家辦還有一段很長的距離，」黃春焰指出。家辦能否持續營運、與家族的溝通是否順暢有效，都需時間檢驗。她補充表示，若沒有完善的規劃並按實際需求做出調整，整個架構有機會瓦解，「可以想像，一旦家辦成立人不在，其子女第一件事可能就是解散整個（家辦）團隊。」

如何讓家族後代都認同家辦的服務甚至約束，首先需要正視家族的真正需求。

「你想要什麼？」在與客戶第一次會面時，Kavi Harilela總是這樣問。Kavi現任Payment Asia及旗下信託公司FGA信託（FGA Trust）的業務總監，同時，他也是夏利里拉家族的第四代成員。

過去一年多的時間裡，他時常發現，潛在的客戶可能並不清楚自己到底需要什麼。「沒有一條規則適合所有人，因為每個家庭、每個人都是不同的。」Kavi在談到設立家辦的建議時，反覆強調「量身定制」的重要性。他解釋道，有些家辦甚至沒有信託功能，但後者的法律屬性可以更具私隱度和保護力的方式幫助家庭財產、遺產的規劃與傳承。

傳統信託需要當事人去與受託人、律師等會面，這也是大多數高淨值人群和傳統家族所採用的信託系統。不過，隨著財富的代際傳承與金融科技的發展，數碼化的信託逐漸興起 — — 比如委託人可以下達具體而微的指示，要求信託基金每月為其中一位受益人提供住房。那麼受益人可以直接上傳房租甚至水電費賬單到信託平台，信託基金便代為支付。「所謂的新貴們，現在更容易接受這一模式了，」Kavi說。

在黃楚儀看來，不止家辦、信託，有「一籃子的工具」都可以輔助家族做傳承規劃，如保險、遺囑、持久授權書等。作為資深的家事律師，她補充表示，「每個工具都各有優劣，哪怕是設定好的治理框架也需要定期檢視。」

家族辦公室並非「萬金油」。在黃楚儀的從業經驗中，多數關於家辦的諮詢，仍注重投資事宜。但即使是做投資，單一家族辦公室也並非唯一或最佳選項。首先需要面對的現實是，單家辦的營運成本或許比想像中更高。

在新加坡，13O計劃要求家辦聘用至少兩名本地職業投資人，當中至少一人為非家族成員；13U計劃下，家辦須聘用至少三名職業投資人。而在香港，家辦則必須聘請至少兩名合資格全職員工。且兩地均設有營運開支的最低要求。

梁駿謙做了一筆估算：「在香港聘請專業投資人士，人均年薪至少上百萬（港元）；辦公室租金也是以百萬（港元）計。」他曾在投資推廣署的家族辦公室團隊擔任高級副總裁，2023年6月離職後創辦了自己的公司。梁續表示，「如果你只有約1億港元的資產，一年花七八百萬港元（營運），顯然是不合理的。」

彭倩則直言，要做單家辦，可投資的流動資產至少要有2.5億美元。在她看來，成立單家辦的人士或家族，多是不滿足於外界（如私人銀行或資產管理公司）所提供的服務。而組建內部團隊，往往需要聘請頂尖或至少在平均線以上的投資專才，「否則何必自己做？」

黃敏碩指出，除了管理人親自操刀外，家辦亦可以尋找外部幫手。不少家辦會將投資、法律/合規等事務外判，這也為相關的從業機構提供了機遇。原為註冊策劃師協會（HKRFP）會長的他，也看準機遇聯合組建了亞洲家族辦公室基金會，並擔任聯席會長。黃敏碩提及，該基金會是一個專業性協會，旨在招納家辦及與家辦生態有關的機構和從業員。

事實上，在全球範圍內，「營運」也是困擾單家辦最主要的成本。瑞銀的《2024年全球家族辦公室報告》研究了全球320個單家辦發現，預計在2024年，純營運成本（Pure cost of running the family office）佔家辦整體成本的57％，其中包括員工成本、法律/合規、基礎設施等。這些開支遠高於花在資產管理（24％）和付給銀行相關的費用（9％）。同時，營運成本往往又會隨著家辦資管規模的增長而攤薄。比如當家辦的資管規模（AUM）為1億至2.5億美元時，實際成本為AUM的43.2個基點；但若AUM增至10億美元以上，相應的成本則平均為35.2個基點。

「其實不是每個人都需要或適合設立家辦，」Michael Zhu笑著說道。作為Ascend Interplay家族辦公室的合夥人，Michael Zhu與諸多顯赫家族保持著密切的交流與溝通。他進一步指出，許多家族在當前階段尚未準備好成立獨立的單一家族辦公室，經常可能「踩坑」。畢竟單家辦從「招兵買馬」、建立基礎設施到形成自己的投資體系是一個漫長的過程。尤其對於來自非金融行業的家族，該過程不僅費時費力，還可能面臨投資回報不如預期的風險。更不必提如何培養、激勵並留著頂尖投資人才，以及根據自身的實際情況做到均衡的全球資產配置，這些重要問題也常常被忽略。

在家族尚未「準備好」之際，聯合家辦一方面助其緩解了成本問題，也為他們提供了「過渡」平台。但同時也可能帶來其他困擾：有時你可能很難區分它們與私人銀行、資管公司及其他服務機構的差別。

過去一年時間，「家族辦公室」如雨後春筍般不斷湧現出來。今年早些時候，一上市公司也宣布成立家辦。開業典禮上，舞龍舞獅隊的身姿游曳於海景辦公室之間，「生意興隆」的祝福不絕於耳。該家辦負責人在致辭的第一分鐘裡就提到，其某產品的資產管理規模實現突破。

事實上，多數單家辦或家族都希望盡可能保持低調 — — 至少沒有人會主動透露家產規模。而與之相比，大多數聯合家辦難以避免「招攬生意」。但在彭倩看來，運行較為成熟的聯合家辦，其核心不在於管理的資產規模有多大，相反，甚至需要在一定程度控制所服務的家族數量。「可能十家之內吧，」彭倩表示，「家辦要做投資，如果每家人的投資理念不同，也很難聚合在一起 — — 聯合家辦的核心是價值觀相契合。」她進一步解釋，「若只是兜售理財產品，那就不是真正的家辦。」

梁駿謙並不介意將自己創辦的王道家族辦公室稱為服務提供者。與多數聯合家辦一樣，他也希望在協助客戶做投資、資管事務之外，亦提供管家式的服務。比如他計劃通過與大學的研究學者合作，幫助家族撰寫族史、憲法或提供相關培訓。

2023年年底，以地產代理起家的中原集團也設立了中原家族辦公室。今年7月，其理財中心正式開幕啟用。目前擔任中原集團子公司及利嘉閣地產主席的施慧勤，也是促成中原家族辦公室成立的發起人之一。作為集團創辦人施永青的長女，談到如何與潛在的家族客戶交流合作時，她顯得更為「輕車熟路」。「如果是做培訓，教他家族憲法怎樣寫，要留意哪些地方，可能只有家辦的前線管理人員才會聽，大老闆才不會理睬你，」施慧勤向本刊笑言，「更多是家族與家族之間一起吃飯或喝杯酒，聊聊各自的理念，這樣反而比較『有溫度』。」

不過，中原家辦的核心業務依然離不開資產管理。其聯合創辦人畢銘詩在開幕儀式上表示，期望在未來12個月所管理的資產規模達10億美元，入場門檻則為300萬至500萬美元。接受本刊採訪時，她將該家辦的定位形容為一個「平台」：「買方和賣方均能在此平台各取所需。」

Michael Zhu所在的Ascend Interplay擁有一個更宏偉的願景，他們強調幫助「志同道合」的家族在全球資產配置中實現最優化，並且「逐步教會他們如何搭建有效的資產配置體系。」該家辦的所有合夥人均來自不同的家族，在吸納新的家族時，也堅持「雙向選擇」。Michael帶著笑意說，「我們甚至會對希望加入的家族成員進行現在流行的性格測試。」在他看來，投資不僅是一項充滿挑戰的事業，它在關鍵時刻的決策既是科學也是藝術。「性格測試的結果也會幫助我們更好地與家族成員溝通決策，這不僅能提升合作的匹配度和流暢性，也使合作更加和諧長久。」

在該性格測試中，其中一項指標關乎測試者是否習慣做規劃。在Michael看來，擁有規劃習慣的家族能更好地適應加入Ascend Interplay後的各項安排，比如每周至少需要花數小時，與家族辦公室深入討論市場動向、行業發展。Michael認為這樣的安排並非只是交流信息這麼簡單，其核心在於教育和陪伴那些渴望在全球資本市場中迅速成長的家族。

對於許多家族來說，缺乏指導或知識往往也是阻礙他們建立單家辦的重要原因。香港科技大學金樂琦亞洲家族企業與家族辦公室研究中心早前與安永大中華區家族企業服務團隊合作進行了一項調研，其成果《2024年大中華區家族辦公室現狀調研報告》指出，對於有意設立單家辦的家族而言，最大的挑戰就是缺乏建立家辦的指導或知識（36％），其次是招聘值得信賴的外部人才（34％）與成本因素（16％）。

從這一角度理解，理想的聯合家辦更像是一所「學校」。Michael Zhu表示，希望加入Ascend Interplay的家族或接班人可以通過在此8至10年的累積和共同成長，在資產投資獲益的同時，也能培養出具有深度且系統化思考的能力。這些能力不僅限於對財富的管理，更涵蓋戰略性決策、對未來趨勢的敏銳洞察、對自我家族優勢的認知乃至對社會責任的承擔。這也將成為他們在未來獨立運作、成立單家辦的基石。目前，Ascend Interplay匯聚了來自美國、歐洲及中東等地區的頂尖產業家族，尚未向更多家族開放。

「你有點錢，然後去做投資 — — 其實這是對家族辦公室最大的誤解，或者說是小看了它。」彭倩總結道，趨於成熟的家族辦公室，都在從「金融」向「非金融」屬性過渡，後者就包括家族治理、家族慈善、風險管理等。

她用一個簡單而又深刻的問題，將對家辦的審視拉回最初的起點：「你賺錢是為了什麼？」提出「靈魂拷問」後，彭倩自己給出了答案，「你賺錢是為了傳承，那傳承傳的是什麼？」

誠然，開疆拓土的上一代都希望將財富、企業長久地傳承下去。但企業能否挺過不同的週期，本身就不得而知。彭倩的研究發現，處於三類行業中的家族企業，面臨最大的「守業」困難：資本高度密集、週期波動明顯，以及行業本身有高增速要求者。前兩者如航空航運、汽車、鋼鐵，後者則如移動互聯網。

另一方面，潛在的繼承人能否順利接班也具不確定性，尤其是亞洲家族，大多傾向於將業務交棒予下一代直系親屬。前述滙豐報告還指出，在中國內地和香港，分別有61％及53％的企業家打算將業務交予下一代直系親屬或家庭成員。（對比法國，這一比例只有36％）

但並非下一代都有意願、能力或獲得足夠的信任進行接力。無論是考慮到瞬息萬變的外部現實，還是寄予子孫後代的深切期望，多位家族成員都一致強調傳承家族價值觀的重要性。

家族價值觀也被稱為「無形資產」，它的傳承實際上更具複雜性，因每位家族成員的性格、需求各不相同。經常參與家族大會的黃楚儀笑著形容道，會上「每人都有一句不同的聲音。」她也指出自己的觀察，當家族第一代仍在世時，家族大會進行得更加順利。因為這些「元老」受到各位家族成員的尊重，而且能親自推動其無形資產的傳承，將他們的拼搏經歷和家族獨特的共同理念代代相傳。黃楚儀接觸過的一些個案中，家族已經傳承到第三、四代，「此時就需要追溯他們的家族歷史，尋回伯伯爺爺當時的理念。」

施家的單家辦創立於近兩年，在施慧勤的印象中，父親幾年前還擬寫好了家族憲法並與家族成員一起討論。「裡面寫得很清楚，如何定義家族成員、怎樣分配資產……甚至他的理念、價值觀都羅列其中，」她笑著補充道，「比如他鼓勵生育，因此我們生小朋友也可以加分。」

黃楚儀也認同家族憲法所發揮的作用。「家族憲法本身沒有法律約束力，但可以利用法律架構賦予其法律效力，比如嵌入到公司的政策文件中相互呼應。」她補充表示，更重要的是，撰寫家族憲法時，家族成員之間的交流也會令彼此之間互相理解。

借助「工具」之外，言傳身教式的引導可以更直接地讓下一代體會家族精神。

Michael Zhu出生於中國西北部，儘管是家中的獨苗，父母除了鼓勵與理解之外，從未給予他過多的寬容或放縱。嚴肅的家庭環境與「軍事化」的教育也讓他自幼習得自律與責任感，這也成為他日後應對各種挑戰的基石。

中學畢業後，他被父親安排到家族產業中從事最基層的工作――清潔。「大家都不知道我是誰，經理說：『把這個小伙子放到最吃苦的地方去』。」哪怕多年過去，他仍對這段時光記憶猶新。脫離家族光環的這段經歷也讓他得以在現實中體會生活的艱辛，深入了解真實的社會。隨後在紐約求學時，除了第一年的學費由父親資助，其餘開支都來自Michael自己的努力。「在某種程度上，我很感恩這些經歷，」他在視訊另一端回憶道，「這其實是一種鍛鍊，從家族傳承的角度來看，傳承的並不只是物質財富，更有文化和精神財富的傳承。」

施慧勤的成長故事也有相似之處。中學時期，包括交通費、午餐費在內，父母每月給她一千港幣零用錢。和大多數孩子一樣，有時吃到美食或看到精緻的禮品，施慧勤總忍不住多花上幾十塊。結果到了月底，零用錢告罄，只好啃麵包或乾脆不吃午飯。「哪怕沒錢吃飯，也要遵守原則，所以從小我們已經知道理財的重要性。」

進入家族企業的前兩年，施慧勤曾在一間地產服務商的投資部工作，期間也堅持「交家用」。「雖然我交的家用可能只夠我住在洗手間，」她笑著說道，「但這也是我父親一直以來的理念，人生應該要自己去規劃，父母可以給的是一些機會，至於能否爭取機會並完成目標，那是自己的事。」

縱觀歷史上成功傳承的家族，多數都在家族精神中都強調利他主義、正直、和睦、持續發展等普世價值。事實上，家族價值觀、家族精神的傳承與物質財富的傳承緊密相連，前者往往是後者的關鍵條件和基礎。彭倩指出，從第一代到第二代的傳承是最危險的階段，因第一代的重心在累積物質財富，對家族傳承可能沒有充足的經驗或準備。而只有當接班人具備正確的價值觀、金錢觀，家族才有機會世代興旺、家風永存。

但對此有清晰認知和準備的家族並不多，多數家族甚至家辦的重心仍然是金融資產的規劃於傳承。星展銀行針對亞洲華裔群體的一份報告就指出，在亞洲的海外華人高淨值商業家族中，儘管採用家族辦公室的情況越來越多，但有多種文化原因導致家族治理機制的普及速度變得較慢。

以華人企業家為例，方展光觀察到，他們多數在過去二三十年間享受了經濟高速發展的紅利並完成了財富累積。但直到進入第二階段，例如家族已經發展了50年，更多注意力才會回歸家族治理、家族教育本身。

今年父親節時，Kavi再度回到夏利里拉家族位於九龍塘的大宅，全家人齊聚一堂。這座超過五萬呎的家宅可以容納過百名家族成員。父親節當天，包括Kavi在內，所有成為了「父親」的人「共同去切一塊蛋糕，而不是各自單獨去切。」儘管家族成員都擁有各自的生活，但在重要的節日，他們依然會一起慶祝。「聖誕節時，有人會裝扮成聖誕老人，給孩子們送禮物。」Kavi回憶道，「那時我們會回溯，我們的家庭是如何誕生，又如何走到一起。」

作為龐大家族的後代，Kavi用三個「非常」來強調家族治理的重要性。管理機制層面，他的家族設置了一個由部分成員組成的家族委員會。該委員會負責制定政策、解決衝突，並代表家族做出長期決定。「家族治理和家族企業的管理是兩碼事，」Kavi說，「你可以去家族委員會提出自己的訴求。」不過，有時家族委員會的議程也許稍顯瑣碎，比如討論房屋大門何時維修、或是建議家庭派對不要開到太晚。但潛移默化中，Kavi也感悟出家族和睦的關鍵：尊重、同理心和溝通。

某種程度上，家族治理的本質是一場「自我探索」的過程，治理體系的核心其實就是栽培下一代家族掌舵人。但在優渥環境中成長起來的年輕一代，其需求也許和老一輩不盡相同，他們更渴望「做正確的事」。

對於大部分家族辦公室而言，中原家辦的創辦合夥人兼投資總監洪龍荃認為，他們依然傾向於分散投資，追求相對長期、穩健的回報。「但具體到每一位家辦的管理人，其風格仍有差異。」

在與年輕一代交流時，方展光觀察到，他們在做投資時除了財務回報，也會更多考慮可持續性與影響力。前述萊坊的報告亦指出，尤其是Z世代，他們正在尋找符合自身價值觀的投資方式，而這關乎文化資本，如品牌和身份認同。

作為第四代掌舵人的曾沛霖，顯然具有年輕一代勇於拼搏和回饋社會的精神。在他的觀念裡，能「令世界變好」的行業值得更多投資；而煙、酒、賭博甚至軍火等行業則絕不涉足。曾氏集團最近在投的七大領域包括人工智能（AI）、環保、生物科技等。同時，他也注重影響力投資。

2023年，曾沛霖與香港立法會議員林健鋒共同創立了香港大使會，旨在向現有及潛在的海外合作夥伴講述香港優勢，從而推動經濟增長並開拓新的收入來源。至今，該大使會已多次率團赴內地、中東等地進行商業考察，並簽署多份合作協議。曾沛霖憶起成立香港大使會的初衷，源於新冠疫情期間見到香港經濟遭受重創，企業凋零，「我覺得很心痛，想著一定要做一些事情來改變現狀。」他說，曾氏集團作為一個連接東西方的家族辦公室，「至少我們聲量大一些，可以影響到更多人。」

與影響力投資相輔相成的還有慈善事業，它往往也是延續家族產業和家族精神的基石。儘管亞洲地區的慈善事業較其他地區發展較緩慢，但已有越來越多的家族意識到其重要性。

施永青的私人家族慈善基金會創立於30年前，前二十來年的時間裡專注於幫助中國內地的農村、農民脫困脫貧。施慧勤也隨父親去過一些項目現場，檢視慈善資金如何幫助當地搭建公路、水利設施，如何教農民利用資源提升養殖業的利潤回報。「不是把錢捐出去就算，而是希望真的能帶來影響，」形容家族慈善的願景時，她如此說道。該慈善基金會也是體現家族分工的一環，目前由施慧勤的妹妹管理。

如同施家一樣，超高淨值人士在財富累積到一定程度時，便開始更多地考慮以慈善「回饋社會」，這也能為家族本身帶來好處。瑞銀的報告就指出，家族慈善也是協調代際傳承的工具，既提供了成員之間的交流渠道，也讓年輕一代有機會培養參與感和身份認同感。

但在更廣泛的範圍內，Michael Zhu提到，家辦這類概念在亞洲相對較新，許多內地家族對家辦的看法仍停留在「設立信託、找一間私人銀行買買金融產品。」他將其形容為「0.5」階段。當家族真正開始思考家族治理，並在安排金融資產傳承的同時，將非金融事務提上日程，這才進入到「1.0」階段。

然而，家族或家辦從「0.5」跨步向「1.0」的過程，仍有鴻溝待填補。

今年5月，亞洲家族世承基金會（Asian Family Legacy Foundation，AFLF）分別於香港、澳門舉行了啟動儀式及財富論壇。在啟動儀式上，該基金會闡述了其長遠戰略視角：「不僅致力於解決家族企業當前面臨的重重問題，更著眼於對家族精神認同認可與傳承的長遠可持續發展。」作為基金會主席，Michael Zhu希望以此為支點，匯聚全球家族，並促進相互間的交流與合作。起步於小型活動，該基金會在成立前已籌備了一年多，先後與全球逾六百個家族建立聯繫。其中，約三分之二為亞洲家族，分別來自日本、韓國、新加坡及大中華區等地。

為了保證家族社群的純粹性和安全性，基金會也設立了「高標準」的入會機制：入會過程由基金會決策，並結合家族間的引薦。Michael甚至戲稱自己是基金會的「守門員」，向不符合要求的家族或機構「SayNo」。

這背後的考量也不無道理。與渴望傳承、成長的家族所對應的另一面，是家辦行業仍魚龍混雜、亂象頻生的現實。

據《聯合早報》早前報道，新加坡於去年破獲的30億新元特大洗黑錢案中，六間單家辦牽涉其中，他們都曾獲得新加坡政府的稅務津貼。此後，當局加快收緊了投資機制與家辦、對沖基金的信息披露要求，並進一步關閉「不活躍」的實體。同時，對家辦反洗黑錢的要求也更為嚴格。「無論哪一間私銀，對（客戶）資產的審核只會趨嚴。」黃春焰指出，全球家族企業及其私人財富都在尋求架構及底層資產合規。

而今年早些時候，曾高調表示將斥資5億美元在香港開設家族辦公室的所謂「杜拜王子」，最終也不見其蹤影。方展光沒有就個別案例進行評論，至於如何識別真正的家辦，他說，投資推廣署非監管機構，但可以通過家辦的服務提供商網絡進行交叉確認。比如家辦落戶香港時，開戶銀行會對其做盡職調查，幫助釐清其真實身份。而一位家族成員則直言，家辦的圈子其實也「很小」，「隨便問一圈就知道你到底是誰。」

結束與本刊的採訪後，方展光又將踏上東盟之旅。在此前的訪問行程中，他一邊參加各類論壇、閉門會議；一邊與家族、家辦一對一交流。偶有幾次，介紹到自己來自FamilyOfficeHK時，對方會下意識地說，「喔我知道，你是賣信託。」方展光只好笑著解釋，「我們代表政府，首先不賣任何東西，其次，信託、家辦也都是幫助你做家族傳承的工具。」

從認知到行為，亞洲的家族、家族辦公室仍然面臨挑戰。這不僅涉及財富的傳承與治理，更關乎家族後代對於家族精神的認同，以及對自我的身份認同。

留學紐約時，Michael Zhu發現許多家族後代朋友都不免感到迷茫和孤獨。後來，他與同為家族後代的世承基金會總裁兼副主席Kevin Qin討論，與哥倫比亞大學商學院共同合作，開發專門針對家族下一代的課程，幫助其「從哲學的角度思考，尋找自己的身份認同」。他們也希望通過此課程，橋接這一代的理解與前一代的傳統之間的鴻溝。Michael補充道，家族的接班人需要在當下的環境中構建與自我、與家族、與社會的真正關聯。

而站在推動家辦行業發展、吸引全球高淨值人士與財富的角度，香港也因應趨勢於去年11月正式成立了香港財富傳承學院，旨在通過財富管理、家族治理、影響力投資及慈善文化等多個領域，促進同業交流與合作。方展光指出，該學院將邀請國際領袖、知名家族與下一代接班人做分享，「更多是分享一些『彎路』，令新興家族可以更好地避開這些問題，從成熟的家族歷史中汲取經驗。」

家辦故事的一開始，香港特首李家超在《施政報告》中設下目標，將於2025年年底前推動不少於200間家族辦公室在港設立或擴展業務。方展光引述5月的數據指出，目前已幫助89個家辦落戶香港，並有約136個家辦表達落戶香港的意向。「我們做這件事，不是單純看家族辦公室帶錢來香港，」方展光強調，「我們要看的是投資行為，要看市場活躍度。」目前，香港管理的資產規模約為31萬億港元，其中三分之二來自香港以外的投資者。

曾沛霖則一針見血地指出，儘管稅務優惠政策是吸引家辦注資的一大「亮點」，但配套措施及完善的家辦生態圈才是更深層次的競爭力。同時，「吸引家辦來港時，『quantity』（數量）並不是最重要的，『quality』（質素）才是。」

對於家族而言，設立家辦從來不是最終目的，而是實現家族傳承與治理的其中一種手段。談到給有意設立家辦的家族一些建議時，施慧勤的感受是，儘早籌備，並尋找真正理解家族理念的專業人士幫助執行。

親自管理家辦的曾沛霖則坦言，要「想清楚才做」，因家族辦公室的工作繁重，亦充滿挑戰。「如果只是為了名氣，或只是為了賺錢，沒必要做。」對於家辦的未來，他並不介意邀請外來的專業人士幫忙管理，「哪怕他不姓曾。」

結束與本刊的採訪時，已是紐約時間凌晨一點，視訊另一端的Michael Zhu依然精神煥發，在深夜工作已是他的常態。耳濡目染下，他的孩子隱約知道，父親的工作與「Family Office」有關。儘管小朋友尚不能理解家族辦公室一詞的奧義，但Michael希望孩子能在他的言傳身教中慢慢感悟家族的文化與傳承的意義。

文章來源：彭博商業周刊